破冰期，0 到 1 只做五件事

一位准备去欧洲开局的创始人问我们：第一年要不要定收入目标？

先把看法说在前面。破冰期不产生规模，它只产生一个答案：这个市场，我们能不能继续。所以头一年只做五件事。一件不多。

第一，市场洞察与销售、营销策略制定 (go-to-market)。先弄清楚谁买、为什么买、跟谁比着买。策略不是口号，是一张能照着打电话的名单。名单打不通，就是没想清楚。

第二，本地优质人才发掘与招聘。第一个本地员工，决定了后面十个人是什么样的人。这个位置能不能省？不能。凑合招一个，省下的钱要用两年时间还。

第三，本地办公室平台搭建。有地址、有账户、有合同主体，你才从「来访者」变成「在场者」。这是根据地，不是门面。客户对这两种身份的耐心完全不同。

第四，政府、协会与大客户企业的关系建设。在成熟市场，协会常常比广告更快，它们决定你被介绍给谁。这里有一条我们比较看重：跟政府谈，要业务比要钱难得多，也值钱得多。补贴一次性到账，场景和订单会自己长。所以见面别急着谈补贴。

第五，展会筹办与关键线索、商机获取。展会不是去发册子的，是把前四件事压缩进三天，当面验一次真伪。那么展会的截止日是开幕那天呢？不是，是开船那天。跨洋海运常常要一个多月，占破冰窗口期的一成还多，中间起一场风就够呛。别等产品定型再想怎么运。

为什么是五件，不是三件

为什么？因为这一程出海，卖的不再是寄出去就能用的东西。轻交付这条路，中国出海已经跑通；但重交付 (heavy delivery) 几乎还是空白——要本地安装、本地维修、本地场景服务。也就是说，能力的分母换了：从供应链换成了组织与网络。这五件事，件件在建组织与网络。谁也替代不了谁。

那么五件里先做哪一件呢？同时做。没有本地人，办公室是空壳；没有协会关系，展会是自费旅游。这一条我们把握比较大。

那国内的销售经验能平移吗？基本不能。合规、采购和关系结构，全换了一套。有几个联系人不算数，一整套一线跑过一遍的落地路径才算数。可复制，才叫方法论。

但是有一样确实能平移：成本曲线。完整的硬件供应链目前看只有一处，就在我们的大后方。出海其实不是新赛道，是这条供应链的溢出。带得走的是它，带不走的是人和关系。五件事里有四件在补后者。

也可能得到否定的答案

五件事做完，结论也可能是「不做」。这不丢人。破冰期最大的价值，就是让否定来得早一点、便宜一点。第一年收摊，损失是一支小队一年的粮草；第三年才发现不行，损失是三年。这笔账开局那天就该当尺子用。

破冰不是破对方的冰，是破自己的想象。

（出海是档案馆方法层「业务与全托管、聚焦、操作系统与出海」里的一项，这里只展开最前面一段。）